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| 書摘─解決問題不必從頭開始，逆向思考反能事半功倍 | |||
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| 停止「從資料中找答案」的模式，培養從結論開始思考的習慣，能夠幫助你提高問題解決的能力，做出最適化的決策 |
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職場工作者每天都在解決不同問題。「如何改善獲利？」「如何提高研發生產力？」「如何在全球化競爭中克敵致勝？」「如何活化企業組織」等等，企業所需面對課題不一而足。 資訊夠多，就能確保決策正確？ 職場工作者普遍相信資訊愈多，愈有助於做出好的決策，正確無誤的決策。因此，他們得要竭盡所能去蒐集資訊以判斷事情本質，而隨之浮現的問題為求得解答，又必須再次蒐集資訊，上述工作就這樣週而復始進行。 從某種角度來看，這和電腦棋局（computer chess）實有異曲同工之妙，先推算對局內所有可能變化，再從中選擇最優棋步。即使是電腦善於演算所有可能變化，但是，機器終究還是贏不了血肉之軀的棋王。棋王從豐富經驗累積而來的直覺與靈感是電腦望塵莫及的優點。就算電腦可以推算對局內所有可能變化，以目前電腦的演算能力來說，如果每下一步棋就重新推算所有變化，則終究無法在時間內完成推算，最後，機器敗給人類的直覺與靈感。商業實務也是同樣道理，如果人類採取和電腦一樣的策略，用那種凡事調查完備的方法做事，絕對不可能讓工作順利進行。 及早建立假說，工作才能順利進行 具體來說，一般常發生的情況是：廣泛蒐集資訊的過程中，時間迅速流失，導致最重要的決策往往迫於期限將至，而在「就這樣吧」的狀況下草草定案；或是正要進行決策時，才發現需要的資料不夠完整。 因此，在有限的時間或資源限制之下，必須蒐集到許多資訊然後才找出答案的做法，是行不通的。 事實上，精明幹練的人通常比別人早一步提出答案。 他們在資訊尚不充足或是分析未及完成的階段，就有自己的一套解答。這種暫時性的答案，我們一般稱為假說。愈早建立假說，後續工作愈能順利進行。說得更明白一點，工作效率高的人擁有與眾不同的思考模式，那就是即使資訊有限，但是能比別人更迅速而準確地看出問題點並提出解決方案。 反觀，效率不彰的工作者的共同點，就是沒頭沒腦地拚命蒐集資料。至於何者為因、何者為果，也說不出個所以然。總之，他們只要資訊不夠多，就沒辦法進行決策。 當下時點「最接近答案」的解答 所謂假說，顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界來說，是「未經證明而最接近答案的解答」。 說是解答，其實嚴格來說有時是指解決方案，有時則是指問題。商業實務不比學校，因為在學校，通常能夠清楚界定問題進而找出解答。但是，商業實務中，經常得從「確認究竟什麼是問題所在」做起。這個問題設定的步驟一旦出錯，就算所提出的解答再怎麼精闢，仍然無法解決問題。 這麼說或許讓人感到渾身緊繃起來，其實也沒什麼。對於「假說」感覺陌生的人，日常生活之中，也不時會運用到假說。 就拿雨天的例子來說，很多人或許有過這種經驗吧，「下雨天一般人懶得出門，所以餐廳應該沒什麼人才對」，於是一家人出外上館子用餐。如果到了餐廳一看，店內生意冷清，那就代表自己的假說正確無誤，於是，下回就以「下雨天餐廳門可羅雀」這個前提做為行動依據。 反之，去到餐廳，看到的也可能是完全有別於想像的高朋滿座景象。這種情況就證明原先的假說──「下雨天餐廳門可羅雀」是錯的，或許人同此心反而導致「下雨天餐廳門庭若市」，又或者「天候與餐廳生意無關」。這就是假說思考。 為何需要假說思考？ 所謂假說思考，是指凡事以答案為起點的思考模式，也可說是在最短時間內找出最適解的方法。 解決問題的速度倍增 我們在工作上，每天都得面對林林總總的問題。解決問題的當下，要徹底清查所有可能原因，並一一擬出對策，現實上極其困難。 當解決問題的時間受到限制時，採用上述方式處理工作，結果往往在未能達成成果的情況下，就已面臨最後期限。因此，預先將答案縮小範圍，亦即建立假說的重要性由此可見一斑。 工作進行的方式，最重要的是以答案為起點。意思是先提出答案，而後透過分析加以證明；而不是將問題點分析過後，才得到答案。 企管顧問被公認為工作效率高超，事實上也是如此。不過，那並不是因為企管顧問天生擁有金頭腦，也不是因為他們腦筋轉得比別人快。 企管顧問的養成過程中，後天培養的假說思考方法，使他們解決問題的速度大幅提高。企管顧問被嚴格要求必須「擁有自己的假說」，同時也不斷面臨旁人質問：「你的假說是什麼」。那是因為經驗告訴我們，以假說為基礎的具體行動，是以最短時間有效達成目標的方法。具體來說，建立假說讓該做什麼事情變得一清二楚，更能深入思考自己的論點。換句話說，企管顧問之所以擁有高度工作效率，是出於對工作進行方式的了解。 我剛踏入職場時，被評為「小處著眼的男人」，善於分析細節，腦筋動得也很快，不時有好點子。但是，我卻始終無法有效掌握大方向與問題核心，例如，分不清楚重要問題的整體結構，什麼才是問題癥結，該從何著手以解決問題等我都束手無策，很容易陷入「見樹不見林」的狀況。那時候的我總是把所有想像得到的問題點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料，導致在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。甚至有時候在切入問題核心之前，就將時間耗費殆盡。我才深刻體會這樣下去不是辦法，做事方式必須有所改變。於是向資深企管顧問學習，隨著我學會假說思考的方法，遇到問題才開始能夠順利得解。 解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，無論時間或資源都不允許。因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。 一看就知道答案是什麼 以下是企管顧問透過經驗累積，有效提升假說思考能力，達到在短時間內提出解答的例子。 假設有一個個案，企業領導人為業績低迷所苦，於是向企管顧問求救，希望能為業績低迷提出建議方案。關於業績低迷，往往可以想到許多理由，例如：產品力不如競爭對手、失去消費者的支持，或是品質發生問題導致失信於客戶、消費者，或是價格過高失去競爭力、廣告企宣出問題、業務體系有待檢討……等。除此以外，問題也可能出在企業領導者本身，或是產業整體的景氣衰退等。 對一個初出茅廬的顧問而言，對於沒能徹底檢視所有可能性，釐清真正原因，往往引以為憾。然而，隨著經驗的累積，要應付諸如此類問題，只要和經營者聊過，到產銷第一線看過之後，對於問題所在大概就能掌握七至八成。事實上，往往在專案正式開始之前，就知道答案是什麼。 例如，我們對於產業現階段處於成長期抑或邁入成熟期，全球化帶來什麼潮流趨勢等，都已經有一定程度的認知，因此對於業績差是否受到產業整體變化的影響，就無需重新檢視。至於其他可能問題，究竟哪個才是真正元凶，則需視個別企業的狀況而定，通常必須經過一番詳細檢驗才能釐清。不過，隨著診斷個案的不斷累積，往往可以從一些細微之處當中，一眼看出問題的癥結。 結合得自第一線的刺激與過往經驗 只是，凡事很難論定唯一的原因究竟為何。即便如此，憑藉多年經驗還是能讓企管顧問一眼就看出問題癥結。當然，這絕不是毫無根據的憑空臆測，而是腦中原有的各個不同「抽屜」，在和企業主訪談、實地走訪企業的過程中，受到刺激而開啟了。換句話說，是經驗的累積與眼前所見所聞互相結合、得到答案，絕對不是單憑經驗法則或靈光一現。更正確地說，是現場的刺激與過往的經驗兩者交互作用之下，才得以找到答案。當然，這些答案未必百分之百正確，出錯的可能性也不在話下。或成功、或失敗的種種經驗全部加總起來，讓我們的直覺變得更加敏銳，這可說是「假說思考」日積月累的成果。 |
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